广东白癜风微信交流群 http://nvrenjkw.com/nxzx/5717.html从最近的咨询项目中总结了一些在销售管理中出现的问题，一起探讨下：新人销售成长速度慢，不能达到公司的期望。以师傅带徒弟的方式培养新人，发现每个新人在工作习惯和客户管理方法上差异较大，不能很好的复制销售的成功经验。新人离职率较高。资深销售在一个岗位时间长，但是业绩长期没有增长，动力不够。销售没有汇报所有的商机情况，管理者只是被动的信息接受者。升职业绩优秀的销售为主管或经理，却发现他们不能培养出和他们一样优秀的销售。客户和销售之间的关系胜过客户对公司的信任，销售离职，客户也可能被带走。新升职的主管和经理，不能很好兼顾个人业绩完成和团队管理的工作，团队管理和个人业绩都低于公司的期望。管理者不能及时了解团队客户资源，商机和销售的任务执行情况，业务决策缺少数据支撑，更多的是凭个人经验。销售完成了自己的过程KPI，但是销售目标却没有完成。以上这些问题，或多或少都对销售战略的实现起到一定的影响作用。当然我们还可以列举更多销售中出现的问题，但最重要的是我们能通过表象看本质。简单的分类，大家就知道这个现象的后面可不是对应的一个简单的问题。为什么按照这6类来分，因为这些问题都是属于销售体系的相关问题。任何组织形态需要持续的发展，都需要配套的体系，就像我们要建设一个城市需要有各种配套的系统一样。而销售作为公司重要的职能更需要通过体系化的建设来支持公司战略目标的实现。当销售体系有问题时，就会出现销售离职率高，新销售成长慢，老销售没有动力，销售人均业绩下滑等众多问题。当问题出现时，一些管理者会按照自身经验来，见招拆招，而缺乏系统地考虑，这也是现在公司和销售管理者中比较普遍的问题，造成了持续的陷入管理的困境，企业的自我发展因此受限。销售体系介绍为了沟通的有效性，我需要澄清我对销售体系的概念和结构上认知：（以下的销售体系全景图是有借鉴《用管理驱动销售》中的销售体系模型,这个结构图是我目前看过的，对销售体系结构解释最完整的，并符合业务逻辑及销售习惯的。加上了我自己的理解，稍加做了调整。）从公司的角度，一切的行动都围绕战略目标这个核心，因此销售团队的行动是对市场战略目标负责。销售和营销是都是针对目标客户进行，他们之间是相互依存的关系。营销能为销售带来更多的销售线索甚至是销售机会，而销售通过深入的客户开发去延续发展营销带来的成果，同时，也会不断的优化营销方式。销售管理者的主要职责是管结果，管过程，管行为；理方向，理方法，理人员，表现在销售策略的参与，销售团队管理，销售过程管理和销售赋能。基于战略实现而制定的绩效和薪酬激励，是为了销售团队行动的方向正确，结果的达成可控和动力的理性牵引。《教父》里的这句话影响了很多人：“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。”虽然我们不能马上做的一眼看透本质，因为这个难度系数很高，需要通过长时间的刻意练习而获得。但是在销售管理中，通过了解销售体系的运营模式和模块相关性，帮助到我们在正确的方向上去探寻问题本质举例在一次咨询项目的谈话中，甲方直接说：“我的销售离开，客户就可能被带走；开会时，销售也没有告知所有在跟进的客户情况；销售填的客户信息也不完善。我就这些情况，你有没有快的办法，帮我马上解决，就像我现在头疼，但是我马上要去开会，你现在给我开点止痛药”。我的答案是:"没有”。原因有三点：首先，我们把问题分类，这里至少涉及的下一层问题包括：客户管理，销售过程的管理，绩效管理和数据化管理，这个不是单一问题，这是个综合问题，因此解决问题的时候需要有优先级，并且要考虑到相关性，不能完全的割裂来解决。其次，对于这些问题，最主要的负责人是这个销售管理者，他的管理能力和个人状态如何，我不清楚。就算这套方案制定出，他是否有能力承接。再直接讲，他目前是否是一个合格的领导者，是否还需要给他做销售赋能。最后，相信这些问题已经存在一定的时间，并且也基于他们的经验尝试过改善，包括头痛医头，脚痛医脚等简单操作。为什么效果不明显？意味着事实情况层面的问题不清楚，或清楚但不愿，不能或不敢去改变，这说明要在这个企业做改变，你也许需要花一些时间改变他们对销售体系的认知和了解复杂的内部关系。不然就算给了方案，也没法落，或辛苦的就算协助这个方案落地了，那客户以后也没有能力自我迭代。最后分享下管理学家德鲁克的建议：有效的管理就是
